最近華航的兩次罷工談判，占據了主流媒體的不少版面、在網絡上也有鋪天蓋地的討論；談判的結果，是資方對于勞方的訴求照單全收。

至于這樣的結果是好是壞，當然見仁見智。但我想借這個時機，和朋友們分享一下我自己過去經常使用、也常教導屬下運用的談判策略和技巧。

2007 年 7 月我加入鴻海，工作之余陸陸續續舉辦主管培訓；2009 年，我開始有系統整理過去 30 幾年的跨國企業管理方法和經驗，在每個月的第一個周六下午，以每個主題 3 個小時的時間開課，培訓富士康集團旗下我所負責的事業群主管們。前后一共整理出了 10 堂課程。

議價就是談判，必須知己知彼

2009 年年底，我接到郭臺銘董事長辦公室助理的通知，郭董事長希望我為富智康（FIH）的產品經理（PM）們開一堂課，教導他們如何報價。

我花了兩天時間，把我的報價方法和系統整理成一堂課、并且增加了談判技巧的部分；因為報價離不開議價、議價也就是談判。增加的一堂課題目就是「報價策略和談判技巧」。

沒想到我第一次開這門課的時候，現場來了快兩百人；因為我不覺得 FIH 的產品經理有那么多人，于是當場做了個調查，發現來的人當中 PM 只是一小部分，其他人大部分是采購、經管、財務和業務人員。

這些人作為議價談判的「另一方」，對于 PM 如何報價、如何議價、如何談判，都非常有興趣了解；所謂知己知彼百戰百勝，雖然是同一個公司的同事，也有可以學習的地方，所以這個題目也吸引了許多不同職務的人來參加。

談判不要零和

今天不談「報價策略」和「議價心態」，只說「談判技巧」。

如果談判雙方只談判一個項目，這就是一個零和（Zero Sum）的局面；一方多了，另一方一定是少了，因此很難達到雙贏的結果。

要達到雙贏的結果，談判內容一定要是多個項目。例如這次華航空服員罷工提出了 7 個訴求，華航企業工會罷工提出了 8 個訴求，這就有了一個可以經由談判達到雙贏的基礎。

但是，如果談判的一方堅持要打包談判，不管幾個訴求都變成了一個項目，那么就沒有可能達到雙贏。

為什么多個項目的談判內容可以達到雙贏呢？我們就用華航空服員提出 7 個訴求來當作例子。

策略──排序

讓我們假設勞方和資方都各自帶開、關起門來討論，將這 7 個訴求依照「各自認為的重要性」來進行「強迫排序」（Forced Ranking）。

在這樣的前提下，雙方排序結果完全一樣的可能性微乎其微；只要排序不同，那么就有了雙方談判達成雙贏的可能性。

作為資方的華航高層，必須要充分了解勞方；這就是所謂的「知己知彼、百戰百勝」。所謂「知彼」，并不是光知道他們書面上提出的訴求就好，首先要了解勞方對于這七個訴求重要性的排序，對勞方每個訴求的底線在哪里也要有正確評估。

然后跟自己（資方）的排序、以及每個訴求的可讓步目標，并排做個比較；這樣才會知道每個訴求的差距有多大、思考如何說服對方、并且想出說服對方的理由。

談判──交換

談判一開始時，先挑「對方認為重要」的、也就是「高排序」的，但在己方是屬于「中或低排序」的訴求來談。

在談判過程中，運用先前已經思考過的、能縮小雙方差距的方法和理由來表明立場；但最終要讓步、盡量滿足對方的需求、盡量達到對方滿意的目標，以緩和雙方的對立氣氛。

談判要從對方認為重要、而我方認為較不重要的項目開始。

接下來要談的訴求，是「雙方差距最小」的、也最容易達到共識的，依序爭取最容易達成協議的訴求共識。

這時， 7 項訴求也許已經談成了 5 項；最后的談判就輪到了「己方認為最重要」的、也就是排序高的，而對方排序是屬于中下的訴求。

由于前面的談判累積了足夠的努力和成果，使得雙方不愿意輕易為了剩下的幾個訴求，而放棄前面的成果；因此就可以比較容易達到「己方不能退讓」的目標，而且又可以真正達到雙方滿意的雙贏。

博奕──平衡

1991 年冬季，也是我在美國加州 Santa Clara 大學 MBA 課程的最后一個學期，我修了一門課，叫做「策略、談判和博奕理論」（Strategy, Negotiation and Game Theory）。

這門課的名字相當吸引人，當時博弈理論剛剛推出沒有幾年；我們使用的教科書，很多地方的說法要不是非常理論、就是不清不楚，連我去問教授都得不到具體的答案。

我從這門課里面學到的重點是，博弈雙方的目的不在于消滅對方；在自由市場經濟的環境下，如果你消滅了競爭對手，就形成了獨占的局面；巨大的利潤必定會吸引新的競爭對手加入，所以你永遠沒有辦法消滅「對方」。

在我畢業后的 6、7 年當中，我結合自己的實務經驗和課本中學到的理論，產生了自己的方法論。

我認為博弈的目的，是經由策略和談判，達到雙方都能夠接受而且滿意的平衡點（Equilibrium Point）；只要有任何一方試圖改變，局勢都只會更為不利，所以雙方都希望保持辛苦達到的成果。

因此，在經過排序和談判的過程之后，雙方都放眼未來、希望維持這一個平衡點，這才是博弈的真正精神和目標。

談判的贏家

總結我過去二十幾年的談判經驗，我認為：

真正的贏家是懂得先輸的人；因為他很清楚的知道，哪些地方可以輸、什么時候輸、可以輸多少，以便在必須贏的地方，爭取達到自己贏的目標。

在談判的過程中，有時間壓力的人一定讓步比較多。

在談判的過程中，沒有準備的人一定讓步比較多。

在談判過程中，獲利較大的，一定是隨時準備放棄談判的一方。

談判的結果，如果是一方贏一方輸，長久一定會變成雙輸的下場；因為一方贏一方輸，并不是一個平衡點（Equilibrium Point）。

最后，重要的事情再說一遍：

策略就是排序；

談判就是交換；

博奕就是平衡。

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以上內容刊出之后，有位朋友私信問我有關「議價」的問題；由于其他朋友或許也會關心這個話題，因此再多說一些跟大家分享。

問：如果有一個項目是對方覺得最重要、但我方也覺得最重要的，那這個項目要先談嗎？例如在采購議價的談判中，通常價格就是雙方覺得最重要的；其他的驗收、保固、退貨問題都是其次，那怎么辦？

如果你是賣方，對方是買方，那么你應該要了解什么叫做「total cost of ownership」（總體擁有成本）。

看得見的產品成本只是冰山一角，許多隱性成本你必須非常清楚；但如果對方是采購人員，則通常只會重視產品價格。

銷售的任務，就是讓客戶了解產品的價值、以及采購以后的隱性成本；如果你盡了一切努力，采購還是不認同，那么你應該往高層走，高層比較容易理解。

作為賣方，你應該想辦法爭取隱性成本的降低，而不要只是跟客戶爭議產品的價格。例如付款條件、交貨期、維修服務、保修期等等，都是需要著墨的地方。

如果要談更深一個層次的談判項目，還可以包含未來訂單的頻率、訂單的數量、出貨平準化、產品運送方式、庫存誰屬、保險等等。

因此，作為賣方的你，盡量不要跟客戶爭取把價格擺在第一優先；應該把其他隱性成本的大項、而客戶又不見得會非常介意的，盡量排序在前面，不要跟客戶硬碰硬。

這個時候，價格的談判要看客戶對價格堅持的程度，來決定是擺在前面談、還是慢一點談；無論如何，價格盡量擺在后面談，先談其他隱性成本，對賣方比較有利。

問：所以對方會因此覺得，雙方已經花了這么多時間談細節、再加上感受到我方很務實的替他們設想「 total cost of ownership」等情感因素；此時再來談價格，對方就會因為情感因素，而不再這么理性，使價格出現可談的空間？

很正確，但是這只是一部分；這些隱性成本，應該也是談判的內容項目，應該具體拿出來談。老實說，交易條件有時候比產品價格重要得多。

真正價格談判的高手，會非常重視交易條件；但是，這么說并不代表價格不重要就是了。

圖片來源：電影『逃離德黑蘭』