任正非又出來接受采訪了。

今年大概是任正非接受采訪頻率最密的一年了。然而，遠(yuǎn)不止任正非與華為，在過去的這一個(gè)多月中，「美國將華為列入管制實(shí)體名單」、「美國對(duì) 2000 億美元中國進(jìn)口清單商品加征 25% 關(guān)稅稅率」，這兩條消息一直都在各大媒體和朋友圈刷屏，成為國人最關(guān)注的兩條新聞。

如果說前者，華為作為一家中國企業(yè)以一己之力抵擋住美國的打擊，是國人茶余飯后最關(guān)心的「模范企業(yè)」；那么后者，卻真真實(shí)實(shí)的牽動(dòng)了一大批處在跨境貿(mào)易一線從業(yè)者的切身利益。

在過去的一個(gè)月中，有不少做跨境貿(mào)易的團(tuán)隊(duì)因?yàn)槭袌?chǎng)變動(dòng)或退出市場(chǎng)，或因?yàn)椴淮_定風(fēng)險(xiǎn)開始進(jìn)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移、收縮。

在任正非的采訪文章一遍一遍刷屏?xí)r，一位從事跨境出海貿(mào)易的朋友發(fā)了這樣一條朋友圈：

華為的至暗時(shí)刻到?jīng)]到我不知道，我們的至暗時(shí)刻隨時(shí)都有可能到來。

#1 出海的至暗時(shí)刻：對(duì)于中小企業(yè)而言，出海本身就像是一場(chǎng)「掃雷」

關(guān)稅漲了，利潤低了，合作商還不斷要求降價(jià)

在過去的 5 月份里，蘇州的袁其元多次趕往深圳，他經(jīng)營的工廠多年來一直都在為國內(nèi)外企業(yè)做貼牌生產(chǎn)。此前，他們工廠 60% 的業(yè)務(wù)都是直接銷往美國美國市場(chǎng)，然而剩下 40% 的國內(nèi)業(yè)務(wù)，大部分的合作伙伴的業(yè)務(wù)重心也是在美國。

也正因此，從美國對(duì) 2000 億美元中國輸美商品加征 25% 關(guān)稅開始，袁其元的電話基本就沒有停歇過。美國的客戶、中國的客戶，甚至是企業(yè)內(nèi)部的銷售，都對(duì)當(dāng)下局勢(shì)表達(dá)了擔(dān)憂，希望袁其元可以降低一下產(chǎn)品的出廠價(jià)格，以保障各自在后方市場(chǎng)的利益。

袁其元表示，受國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，從去年開始，公司的海外訂單就開始出現(xiàn)一定程度的萎縮，「現(xiàn)在關(guān)稅一漲，大家都來找我壓價(jià)來了。本來利潤就很薄，再一加關(guān)稅，大家?guī)缀蹙蜎]什么（盈利）空間了。」

那么，既然海外市場(chǎng)不好做，那么為何還要做海外市場(chǎng)，直接做國內(nèi)不可以嗎？

「難，太難了。」袁其元表示，本身國內(nèi)行業(yè)就已經(jīng)相對(duì)飽和，中小企業(yè)的生存環(huán)境并不算好，而隨著時(shí)間的推移，國內(nèi)行業(yè)的壓力還會(huì)越來越大。

在最近一次趕往深圳時(shí)，袁其元說，他要和深圳團(tuán)隊(duì)重新探討「品牌出海」的策略，希望通過轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)安然度過這場(chǎng)貿(mào)易摩擦。

產(chǎn)品發(fā)出去之后，一件都沒有賣出去，還不能找其他的代理商

與「被迫」轉(zhuǎn)型的袁其元相比，從大公司跳出來創(chuàng)業(yè)的周暢，自公司成立之日起，就非常明確自己產(chǎn)品的出海之路必須走品牌路線。

2018 年，周暢團(tuán)隊(duì)自研的智能穩(wěn)定器上線 Kickstarter 并取得了不錯(cuò)的眾籌成績。很快，就有海外代理商找到了周暢，希望代理其產(chǎn)品的海外銷售工作。

周暢表示，在創(chuàng)業(yè)初期，因?yàn)橘Y金短缺，且經(jīng)驗(yàn)不足，在選擇代理商的時(shí)候，自己和團(tuán)隊(duì)并沒有考慮太多，而是「哪家代理商出價(jià)高、出價(jià)快，便將代理權(quán)給到誰」。

然而很快，周暢就發(fā)現(xiàn)，自己犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤——產(chǎn)品發(fā)出去幾個(gè)月后，代理商一件貨都沒有賣出去。「代理商完全沒有做過消費(fèi)類電子產(chǎn)品，對(duì)我們這個(gè)領(lǐng)域完全不了解。」

更要命的是，由于當(dāng)時(shí)簽署的是獨(dú)家代理合同，所以，周暢需要面對(duì)的不僅僅是一個(gè)代理商賣不出貨的問題，而是自己團(tuán)隊(duì)辛辛苦苦研發(fā)出來的產(chǎn)品，完完全全失去了市場(chǎng)的先機(jī)。

在艱難維持撐過了與代理商的合約期后，市場(chǎng)行情卻變得更加復(fù)雜了。當(dāng)被問到下一步美國市場(chǎng)的計(jì)劃時(shí)，周暢笑了笑，說，「再看看吧。」

找了代運(yùn)營，品牌還沒打響，產(chǎn)品已經(jīng)被降價(jià)了三四回

同樣通過海外眾籌平臺(tái)走紅的，還有做智能機(jī)器人的徐寶明。

由于團(tuán)隊(duì)成員主要是做技術(shù)研發(fā)的，對(duì)產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)營銷等方面并不擅長，在產(chǎn)品上市之后，徐寶明希望將自己的產(chǎn)品運(yùn)營和銷售托管給有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。為此，徐寶明考察和洽談跨境多家電商平臺(tái)，并選擇了其中三家跨境電商平臺(tái)負(fù)責(zé)自己品牌在海外市場(chǎng)的銷售和運(yùn)營。

但事情并沒有如徐寶明預(yù)期般的發(fā)展。從去年年底開始，徐寶明合作的幾家平臺(tái)分別以年底促銷、平臺(tái)活動(dòng)、同類產(chǎn)品出現(xiàn)等理由，多次要求自己降低產(chǎn)品售價(jià)。

「品牌還不知道是怎么回事呢，產(chǎn)品都已經(jīng)被降價(jià)了三四回了。」

#2 被放大的危機(jī)：在當(dāng)前的背景下，企業(yè)出海面臨的所有問題都會(huì)被放大

實(shí)際上，袁其元、周暢和徐寶明的故事并非個(gè)例，相反的，浩方集團(tuán)的李斌、雷平見過非常多類似的團(tuán)隊(duì)。尤其是最近幾個(gè)月里，受貿(mào)易摩擦影響，非常多的跨境貿(mào)易團(tuán)隊(duì)找到他們，希望透過他們的分析確定自己出海的下一步到底應(yīng)該這么走。

浩方集團(tuán)是一個(gè)跨境 B2C 領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)平臺(tái)，在過去的幾年中，浩方集團(tuán)賦能的中國科創(chuàng)企業(yè)，已經(jīng)超過了 100 家，而其接觸的團(tuán)隊(duì)更是不計(jì)其數(shù)。

雷平是浩方集團(tuán)的副總裁，主要負(fù)責(zé)品牌出海業(yè)務(wù)。雷平將目前中國科技類企業(yè)出海劃分三個(gè)類型：類似華為、海爾等有技術(shù)有品牌的大公司，有生產(chǎn)能力、沒有品牌的 OEM/ODM 企業(yè)，以及有技術(shù)、沒品牌的初創(chuàng)企業(yè)。

雷平表示，在當(dāng)前敏感的形勢(shì)下，相比于華為這樣的大公司，沒有強(qiáng)大的資本力量支撐的中小企業(yè)，所面臨的局面要棘手許多。

以 OEM/ODM 企業(yè)為例，在當(dāng)下的大背景下，他們的痛點(diǎn)顯得十分突出——訂單量在減少、成本不斷上升、風(fēng)險(xiǎn)加大，但由于企業(yè)長期處于市場(chǎng)后方的代工企業(yè)，對(duì)終端市場(chǎng)的反應(yīng)速度、靈活性都相對(duì)比較遲鈍，對(duì)未來的市場(chǎng)預(yù)期有非常多的不確定因素。

而對(duì)于像周暢、徐寶明這樣的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，「出海」本身就存在非常多的「坑」，而在當(dāng)下的貿(mào)易形勢(shì)下，企業(yè)需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就更高了，其中的某一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，企業(yè)都有可能直接走向覆滅。

#3 至暗時(shí)刻？當(dāng)下絕非出海企業(yè)的至暗時(shí)刻，還可能成為企業(yè)品牌崛起的機(jī)會(huì)

雖然國際形勢(shì)不算友好，李斌認(rèn)為，站在宏觀的角度來看，中美貿(mào)易摩擦遲早會(huì)到來，只不過，當(dāng)下美國的這一些列舉措讓這些問題更早顯現(xiàn)了出來。如今，不管是華為、中興這樣的大公司，還是類似周暢、徐寶明這樣的中小型科創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，大家都在都面對(duì)的著同樣的問題。

因此，當(dāng)前的貿(mào)易摩擦，并非中國科創(chuàng)企業(yè)的「至黑時(shí)刻」，甚至還有可能成為中國科創(chuàng)品牌崛起的機(jī)會(huì)。

一方面，中國企業(yè)經(jīng)過了多年「世界工廠」的累積，在產(chǎn)品、技術(shù)及供應(yīng)鏈、品質(zhì)控制領(lǐng)域都早已有了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)。另一方面，中國企業(yè)的品牌意識(shí)已經(jīng)覺醒。

李斌是浩方集團(tuán)的董事長，也是一位資深產(chǎn)業(yè)天使投資人。站在投資人的角度看，在當(dāng)前的環(huán)境中，企業(yè)要出海，不能只是單純想「把貨賣到世界各地」，更需要將自己的品牌力量輸出，建立自己技術(shù)和用戶壁壘，形成自己差異化特征。

其中，技術(shù)壁壘指的是，產(chǎn)品在技術(shù)上必須有自己的競爭力，比如技術(shù)專利、產(chǎn)品專利等；用戶壁壘，則指企業(yè)必須找到自己的差異化路線，打造自己的品牌形象和用戶口碑，應(yīng)該占領(lǐng)用戶的心智。

「我最怕有人提著個(gè)水壺來找我，要我?guī)退虮贰Ｎ易霾涣耍矝]法做。」李斌半開玩笑的說。扎根創(chuàng)投和跨境貿(mào)易兩大領(lǐng)域多年，李斌深諳創(chuàng)新力對(duì)于產(chǎn)品和品牌方的意義，而這個(gè)創(chuàng)新力的背后，技術(shù)和用戶壁壘缺一不可。

#4 跳過出海那些坑：用「永不落幕的 CES」完成出海第一步，以用戶、技術(shù)和數(shù)據(jù)站穩(wěn)海外市場(chǎng)

基于浩方集團(tuán)在跨境貿(mào)易領(lǐng)域多年的探索和積累，浩方集團(tuán)形成了一套品牌出海方法論。

李斌表示，品牌出海是一個(gè)系統(tǒng)工程，從橫向上看，企業(yè)不僅要有研發(fā)、設(shè)計(jì)的能力，在實(shí)現(xiàn)商業(yè)化過程中，企業(yè)需要配套產(chǎn)品和品牌運(yùn)營能力、渠道和銷售拓展能力、供應(yīng)鏈管理的能力。

而在縱向發(fā)展的角度看，企業(yè)還需要跳出既有業(yè)務(wù)的條條框框，對(duì)自身品牌和產(chǎn)品的發(fā)展有長線的規(guī)劃，并把握好新品研發(fā)、企業(yè)融資等節(jié)奏。企業(yè)只有完成了橫向和縱向能力的培養(yǎng)后，才有可能完成從出海到站穩(wěn)、從產(chǎn)品銷售到品牌輸出的全過程。

而要完成這個(gè)系統(tǒng)工程的第一步，是用懂、用好亞馬遜這個(gè)平臺(tái)。在李斌看來，亞馬遜是「永不落幕的 CES」，是科創(chuàng)企業(yè)品牌出海的「第一站」。在亞馬遜上的排名和用戶口碑，不僅可以為產(chǎn)品的線上銷售帶來流量，更為是品牌的線下渠道拓展奠定了基礎(chǔ)。

在不久前，一個(gè)國內(nèi)的會(huì)議寶品牌，在尋找海外代理失敗受挫之后，浩方集團(tuán)為其定制一套「線上包圍線上」的品牌出海路線——通過對(duì)市場(chǎng)數(shù)據(jù)的分析，浩方幫助品牌方重新提煉產(chǎn)品亮點(diǎn)、進(jìn)行品牌包裝，并通過精細(xì)運(yùn)營，將其打造成了亞馬遜同品類的排名第一，隨后，「他們線下訂單接到手軟」。李斌表示，在他們團(tuán)隊(duì)操盤過的項(xiàng)目中，類似的案例比比皆是。

當(dāng)然，邁出第一步并不代表就出海成功了，對(duì)于科創(chuàng)企業(yè)而言，亞馬遜除了是個(gè)能夠永久銷售和展示產(chǎn)品的「CES」外，更大的價(jià)值在于快速的資金回籠、海量的用戶反饋和行為數(shù)據(jù)沉淀和獲取。

在傳統(tǒng)貿(mào)易里，產(chǎn)品在出口商、渠道商、零售商等眾多環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)，資金回籠慢。而亞馬遜 14 天便可完成一個(gè)回款周期，這對(duì)于早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，及時(shí)回款可以在很大程度上解決資金問題。

另一方面，傳統(tǒng)貿(mào)易中的多環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)也讓企業(yè)很難接觸到終端用戶，難以基于終端市場(chǎng)情況，對(duì)產(chǎn)品線、渠道和營銷方式進(jìn)行迭代和優(yōu)化——在高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，掌握不了終端用戶行為和數(shù)據(jù)，就等于失去了市場(chǎng)先機(jī)，這終將讓企業(yè)止步于低價(jià)競爭中。

簡單來說，品牌出海，必須要以用戶為中心、技術(shù)引領(lǐng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

其中，用戶是指用戶需求，技術(shù)代表企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新力，而數(shù)據(jù)，則是幫助品牌方了解用戶情況、進(jìn)行技術(shù)迭代的驅(qū)動(dòng)力。這三者互為驅(qū)動(dòng)，成為品牌方持續(xù)保持競爭壁壘的基礎(chǔ)。

這一理論落實(shí)到執(zhí)行層，在產(chǎn)品初期，浩方集團(tuán)會(huì)先基于市場(chǎng)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)分析，協(xié)助合作伙伴從市場(chǎng)痛點(diǎn)和用戶需求入手，提煉出產(chǎn)品的創(chuàng)新點(diǎn)，并對(duì)產(chǎn)品定義和包裝。產(chǎn)品上市期，則需要利用平臺(tái)數(shù)據(jù)，快速完成產(chǎn)品和營銷策略的市場(chǎng)檢驗(yàn)。而后，浩方會(huì)對(duì)銷售數(shù)據(jù)、用戶評(píng)價(jià)及其他渠道的數(shù)據(jù)和內(nèi)容進(jìn)行深度的復(fù)盤，并在此基礎(chǔ)上協(xié)助品牌方完成產(chǎn)品新一輪迭代和優(yōu)化。

在這一輪一輪的迭代過程中，產(chǎn)品體驗(yàn)進(jìn)一步得到提升、產(chǎn)品線得到新的補(bǔ)充，企業(yè)的銷售渠道、營銷方式也將得到調(diào)整和優(yōu)化等。

圍繞品牌出海賦能，目前，浩方集團(tuán)搭建了完整的行業(yè)生態(tài)圈，為跨境電商提供了供應(yīng)鏈、物流倉儲(chǔ)、電商運(yùn)營、品牌營銷，到財(cái)稅法咨詢等一整套服務(wù)支持，同時(shí)，浩方集團(tuán)還擁有創(chuàng)投基金、數(shù)字營銷（傳媒）等核心業(yè)務(wù)，為企業(yè)的品牌出海提供一站式解決方案。

#5 未來：打鐵還需自身硬，找到問題、解決問題才是關(guān)鍵

不久前，任正非在接受采訪時(shí)表示：

我們根本不認(rèn)為我們（華為）會(huì)死……我們梳理一下我們存在的問題，哪些問題去掉，哪些問題加強(qiáng)，勝利一定是屬于我們的。

同樣的，在李斌和雷平看來，中國品牌出海是勢(shì)在必行的，尤其是在當(dāng)前的形勢(shì)下。

在品牌出海這件事情上，企業(yè)永遠(yuǎn)都沒有最好的時(shí)代，也不會(huì)有最壞的時(shí)代。不要抱怨，解決當(dāng)下困境最好的方式是快速應(yīng)對(duì)，找到品牌自身的問題，然后解決問題。

備注：

1. 按當(dāng)事人要求，文中袁其元、周暢、徐寶明均為化名。
2. 題圖為紐約時(shí)代廣場(chǎng)納斯達(dá)克大屏上的中國企業(yè)廣告，圖片來自網(wǎng)絡(luò)，紐約時(shí)代廣場(chǎng)的大屏廣告曾一度是中國企業(yè)出海的主要秀場(chǎng).

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主筆：大樹 / 深圳灣
編輯：小花 / 深圳灣