国产亲妺妺乱的性视频播放,9797WWW成人影片,99精品国产在热久久无毒不卡 ,西方37大但人文艺术人山踪林

 昨天深圳下了一整天的大暴雨，我們一群人在高大上的北大匯豐商學院，整整度過了 12 個小時。晚上回家，就發現騰訊科技的記者，在當天的一篇很公正的講述北京和深圳的智能硬件行業文章中，提及了我們這個課程。提到騰訊我就想到 6 億用戶，我想多了。

回歸正題，今天分享的主題是瓶頸管理，內容來源于深圳灣（ShenzhenWare）聯合發起的第一期“硬件創業之供應鏈之痛-質量與交期管理實戰營”，基于 MJ 的講授內容整理，并參考他推薦的 2006 年出版的艾利·高德拉特撰寫的小說體生產運營管理圖書《目標》。



作者高德拉特博士是以色列物理學家及企業管理大師，制約法（Theory of Constraints，TOC）的創始人。制約法的核心思想是集中有限的資源，使之用在整個系統中最重要的地方，以期達到最大的效益。其背后的邏輯是什么呢？這可能是高德拉特作為自然科學研究者的一種信仰：事物背后都是有規律可循的，復雜的系統往往都存在一種內在的簡單性，我們可以把握和利用這個杠桿支點來管理、控制和改善整個系統。

如果只看關于 TOC 的泛泛介紹，你可能會覺得這只不過是普通常識而已。“好鋼用在刀刃上”，“集中優勢兵力打擊敵人”，講的不都是一個意思嗎？但是當真正面對復雜的系統，面對那些可供選擇的五花八門的管理理論和工具的時候，許多人就會或多或少地陷于困惑之中。

在美國沃爾瑟姆市舉行的一次學術討論會上，高德拉特回答了 TOC 與精益思想的區別。他舉了個案例：曾經有一家汽車制造企業，同時啟動了精益和 TOC 兩個項目，精益項目進駐了30名顧問，大部分是日本專家，而 TOC 項目只有 3 名顧問，最后的結果卻是 TOC 項目取得的成效是精益項目的 40 倍之多。

這里面是否有夸大之辭暫且不管，請大家關注這兩種思考問題的方式之間的區別。高德拉特分析道，精益思想是力圖對流程的每個環節、工廠的方方面面做全面的改善，而 TOC 卻僅僅關注系統瓶頸。這種認識到資源總是有限的，有所為有所不為的思路是非常耐人尋味的。



我們再說精益思想，這個來源于豐田精益制造流水線的思想，后來與敏捷軟件開發的思想逐漸融合，曾一度是互聯網人追崇的方法論和最佳實踐：原型驗證，故事切分，不斷迭代，快速發布，持續改進…這些在軟件和互聯網產品里，可以玩的很轉。軟件可以快速迭代，有一定的 bug 不會有太大影響，大不了通宵幾晚迭代一下就好了。但是硬件產品與軟件產品不同，區別太大了：影響到硬件產品出貨的各種因素太多，一個產品 BOM （Bill of Materials） 表里面 50 個零配件，就代表著 50 個各種因素，這些因素的任何可能變化，都會拖垮整個進度。此外，硬件開發周期長，一兩個迭代一年就過去了，小團隊根本消耗不起，更不要提反復迭代。


我們經常說的木桶短板，經常能體會到的，一個團隊的最終輸出，控制點不在平均速度，不在最快的人身上，而是在最慢的人身上。這一點，在生產制造中，體現的就尤為明顯！

作為硬件產品的運營者，我們首先要做的是在每時每刻關注著你項目里最大的瓶頸在哪里，然后集中團隊最大的時間和精力去搞定這個瓶頸。原因是因為，交期和數量最終由你項目的瓶頸來決定。

永遠記住，不要因為單點突出而高興，不一定是好事情，冷靜下來補全短板，對整個流程的控制更為重要。



那我們應該如何來衡量和控制瓶頸呢？有效產出、存貨、運營費用，三者都是生產環節中能夠取得的數據，同時三者都跟整個企業的經營業績掛鉤。既宏觀又直接，是不錯的衡量指標。
 

• 有效產出：整個系統透過銷售而獲得金錢的速度。
• 存貨：既包括整體固定資產，如廠房、機械等一切可變賣的固定資產，也包括外購的原材料。
• 運營費用：為了產出而消費掉的投入，比如人工、損耗、管理費用等。
   

有效產出的概念的提出是一個創新，將生產納入企業的整體經營當中，打破的傳統人們衡量最低成本時以生產為獨立單位的觀念。有效生產引入實際銷售量，而實際銷售量才是對企業真正有意義的。

提高系統效率、持續改進流程的關鍵就是尋找瓶頸，進而挖掘瓶頸潛能，其他的一切來配合。因為，損失了瓶頸的生產時間就是損失了有效產出，而非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產潛力來決定，而是由系統中的制約因素來決定，絕對不可以試圖把系統中的每一種資源都發揮到極致，追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。這就是作者一直在強調的：

“忙碌，不代表有效率”。