作為一個服務于跨國企業的專業經理人，如同一顆棋子，只能任由大老板決定該放到什么位置。

我在鴻海富士康的五年當中，服務過四個事業群、并且參與過 2010 年中的「墜樓事件」危機處理；其中最具挑戰性的，應該是最后一個任務：擔任香港上市公司富智康（ FlH）的 COO，也就是營運長。

FIH（Foxconn International Holdings）原來是鴻海集團內部一個專門代工生產手機的事業群，內部名稱是 WLBG（Wireless Business Group，無線事業群）；由于時逢手機需求爆發，業務發展快速，需要更多的資源和產能，因此于 2005 年 2 月在香港上市。

從竄升到滑落的 FIH

FIH 延襲鴻海一貫的「抓大放小」策略，聚焦在全球手機前三大品牌客戶：摩托羅拉、諾基亞、以及愛立信；營業收入從 2003 年的 10.9 億美元開始爆發， 2004 年 33 億， 2005 年 63.6 億， 2006 年 103.8 億； 2007 年攀上營收最高紀錄的 107.3 億美元。

在營收頂峰的 2007 年 ，FIH 的毛利有 9.84 億美元，稅后凈利達到 7.25 億美元，年底有員工 123,917 人。

由于蘋果 iPhone 的銷售高速成長，從高階市場擠壓這 MEN （Moto、Ericsson、Nokia）三大手機品牌，再加上中國大陸的山寨手機銷售量也高速增長，從低端市場侵蝕，上下夾擊的結果 ，FIH 的營收不得不隨著 MEN 的衰落轉而下滑。

到了 2010 年，營收降低到 66.2 億；毛利 2.8 億，虧了 2.2 億美元。截止年底的員工人數，則是是 126,687 人。

2010 年 10 月，「墜樓事件」的危機處理告一段落。郭董事長指示我到 FIH 擔任 COO，一年之內要扭轉情勢，轉虧為盈。這又是一個專業經理人必須接受的危機處理任務；和 FlH 沒有淵源的我，只能從財務報表開始，漸漸了解當時的經營狀況。

從以上的財務數據（都來自香港上市公司的公開資訊），可以很容易看到主要問題： 2007 年到 2010 年，營收減少 41 億美元，毛利率從 9.2 %降低到 4.3%；但是銷管研費用卻增加了 42.7 %，而且員工總人數不減反增，多了 2,770 人。

拯救 FIH 大作戰

首先，我要先解釋一下制造業的特點：產能的增加需要時間；例如取得土地、建廠、訂購設備、招聘和訓練作業員等等，都需要耗費大量的前置作業時間。而 FIH 從 2003 年開始，產能一直處于供不應求的狀況；每年都需要增加 20 億、30 億的產能，而在 2006 年一年之內更是增加了 40 億美元。

當一個企業多年處于這種供不應求、高速成長的情況下，碰到 2007 年營收只成長 3.4 %時，很容易就會認為這是個短暫現象；因此所有已經規劃的產能增加作業都繼續進行，以免景氣一回溫，又被客戶訂單追著跑。

2008 年時全球金融危機，營收從 107.3 億下滑 13.6 %，掉到 92.7 億美元。其實傷害并不是很大，所以 FIH 對客戶仍然有信心；到 2009 年營收繼續下跌 22 %，降到 72 億，稅后凈利剩下 3,900 萬美元時，雖然對產能擴充已經踩了煞車，但負擔已經變大，才會有后來 2010 年的巨額虧損。

分析之后，我決定多管齊下，包括關閉虧損的海外工廠、變賣閑置設備、清理呆滯材料和庫存、擬定更積極的報價策略、開發新客戶、提高產能稼動率、提高產品良率等等。但是最大的挑戰，仍在于組織精簡、以及人均產值的提升。

企業組織的設計與控管

我在上一篇文章『就業玩「長板」，而創業玩的是「短板」，談一個創始團隊成員該有怎樣的「氣質」』中談到，企業組織的設計和控管非常重要；在此，我就以 FIH 的經營危機處理當作案例，來和大家分享。

我多次提到「組織是活的」，它會抗拒一切的改變 。FlH 是才剛經過輝煌時期的王國，戰將如云；為了使組織變革順利進行，我成立了一個「組織變革委員會」，由每個營業單位（BU）推舉具有影響力的資深員工或主管為代表，加入「組織變革委員會」。

這些代表就是組織變革的「變革推動者」（Change Agent）；他們不僅僅參與會議討論，而且負責將會議紀錄和行動綱要帶回各部門，并進行溝通協調。

初步達成組織架構調整（reengineering）共識

首先，成立「組織變革委員會」（Change Agent Task Force），以定調改革的步伐。挑選 10 位主管共同推動變革活動，每周一、四固定會議討論特定議題。

1. 由原來客戶區分的組織架構，改為以產品制程區分

2. 訂定組織劃分原則

績效的相依程度 ：A 的績效明顯受到 B 的績效影響，則最好把 A 和 B 放在一個利潤中心下面，以承擔共同結果；如果績效是可以明確分開的，就不必放在一起。

流程介面明確程度：工作流程的介面非常明確的，怎么放都可以；介面不明確、而又需要大量的協調的，則應放在同一部門。

主管能力：主管專業能力是否涵蓋相關的功能，會決定該主管的管轄幅度。

3. 組織改造之三原則

• 扁平化
  
• 管理幅度加大(至少8~ 10 人）
  
• 實施 N-1（上層兼管所屬核心部門）
  

4. 配合組織調整，安排理級以上主管參加系列管理課程，每隔周六的 16 : 00 - 18 : 00 上課

接著責成人力資源部門推動以下的具體措施：

組織變革： 2010/11 開始組成組織變革小組，進行組織的改組及組織流程討論，確定工作職掌和組織切割；業務和制造的組織劃分清楚，經營單位則管理損益上的分工。在 2010 年終策略溝通會議上，以「各單位主管的意見及共識」作為會議的主要溝通內容。

提升領導統御能力：為使得高階主管有共同語言，加速內部溝通速度及管理共識； 2010-11 年透過 「FIH 領導統御系列課程」，我每隔周六下午親自授課兩小時，以跨廠區視訊連線方式教授 9 門管理課程，所有主管都可在所屬廠區地點參加。

跨廠區技術交流會： 2011 年起以煙臺、天津、北京、廊坊四廠區各單位為起點，制造、IE、自動化、工程主管開始進行跨廠區自動化產線推動的巡迴參訪，互相學習激蕩，創造良性競爭；后續各廠區主管也開始內部推動，以每周六親自主持自動化擴大會議方式，大力展開自動化的落實與應用。

每月擴大早會主管講話：我和各廠區最高主管，輪流將公司每月重點事項，透過每月擴大早會進行全廠廣播，讓高階主管和所有一線同仁都能有共識及理念，全員目標一致；并以軍令系統 24 小時 7 天的訊息網路，傳達文件至各單位公布欄張貼并由各部門主管會議時宣讀，讓干部能夠充份的了解，借此宣傳核心價值觀及高階主管的管理要求。

高階主管一對一工作面談：所有的改變都是從真誠互動開始，我主動找所有的一、二階主管，進行至少 30 分鐘到 1 小時的一對一面談，并且寫下溝通之后的行動計劃。有許多主管表示，已經很久沒有高階主管跟他們進行這樣的面對面談話，可以感受到我的用心。

傾聽一線員工的聲音：我不定期會與生產線作業員、線長進行午餐見面會，一邊吃工作餐，一邊了解他們工作上的問題，并要求相關單位提出行動計畫，還要求完成時必須與提出問題的員工進行結案確認。

以上種種的措施只有一個目的：溝通、溝通、再溝通。由一個外部空降主管來推動組織變革，面對一個個立過戰功的主管，困難度不言可喻。我必須在極短時間內建立起我的信譽和影響力，并且說服主管們同意組織變革；尤其變革將可能使部分主管必須裁掉自己現在的職務和部門，因此有效的溝通非常的重要。

所以，我采取了三個主要的組織變革措施：

組織扁平化

組織的指揮系統由我到生產線作業員，共有 8 個層級；這樣不僅無法反應快速變化的市場決策，也增加了許多成本和費用，因此減少 2 層，壓縮到剩下 6 個層級。

管理幅度

組織里存在著許多只管一兩個屬下的主管，形成了類似「煙囪」或「巴黎鐵塔」的組織圖；因此我要求所有部門重新檢討組織，要求依工作性質不同，管理幅度要增加到至少 8 到 10 個人員。如果是管理幅度不足的部門，則必須予以整并。

「N-1」

由于長期以來組織冗員太多、層級太多、管理幅度太小，因此許多主管不接地氣，失去動手做事的能力，無法領導屬下。在組織精簡的變革中，部門主管如果有 N 個直屬屬下，則必須減去一個，由自己兼任；而且要兼最大、最難、最關鍵的部門，以身作則、提振團隊士氣。

減員增效，轉虧為盈

經過 2011 年整年的執行和努力，營收雖然繼續下降4%，達到 63.5 億美元，毛利卻從 4.2 提升到 5.3 %，稅后凈利達到 7,513 萬元。順利完成轉虧為盈的任務。

2011 年底 ，FIH 的員工總數為 98,868 人；相較 2010 年底，減少了 27,819 人。組織精簡在制造成本（COGS）上貢獻了約 5,000 萬美元，在毛利費用上貢獻了約 3,000 萬美元；也就是說，「減員」的直接貢獻至少在 8,000 萬美元左右。

至于「增效」的間接貢獻，則難以和其他措施區分開來；因為，任何變革的最大阻力都來自組織里的人，而任何變革的成果，也是由組織里的人來完成的。

2011 年 FIH 轉虧為盈的任務，可以說是我 35 年跨國企業專業經理人生涯的最后一戰；沒有當時團隊和各級主管的配合，是無法畢盡其功的。之后我在 2012 年升任 CEO，也為我的職涯畫下了一個完美的句點。

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