在筆者的前面三篇文章里，有兩篇提到了「溝通」的重要。今天適逢教師節（本文寫于臺灣教師節當天：9 月 28 日），又是臺風過后的放假日，我就用我自己的實例，來談談「溝通」在企業經營管理中發揮的巨大能量吧。

話說在 1992 年 1 月，我從美國加州惠普總部走馬上任到北京，擔任中國惠普第三任總裁，我的前任俞博士交接工作之后，就調任到亞洲總部；沒有多久之后，他的人資總監（一位美籍香港人）也決定返回美國。

我特地請惠普美國總部推薦一位有長期惠普人資經驗的美國人，來擔任我的人資總監；在經過許多面試之后，我挑選了「老 Dave」。

從人資角度進行改革

「老 Dave」是中國惠普同仁們給他取的一個綽號。其實他并不老，年紀比我長幾歲，也就是當時 45 左右；老 Dave 是個典型的老美，長相忠厚、但是堅守原則。他有長期的惠普人資經驗，是喝惠普奶水長大、具有惠普文化的專業經理人。

我經常調侃他貌似忠厚、皺著眉頭裝可憐；但也因此，他很容易贏得員工信任，在一對一溝通時，員工毫無戒心、愿意對他暢所欲言。

可是，跟他一起出差時，我就經常吃虧了。搭飛機的時候，由于他的塊頭大，擠在小小的經濟艙座位上很不舒服，然后他皺著眉頭很委屈的看著空服人員；此時空服人員往往會給他升等到商務艙，而留下他的老板（就是我）繼續坐經濟艙。

到了酒店 check-in 的時候，往往柜臺的服務員會先招呼他，我只好乖乖的等他辦完手續才輪到我；有時候他還會開玩笑的說 「Terry 幫我提行李」，讓我哭笑不得。

當我決定雇用「老 Dave」的時候，我明確的告訴他，他的主要任務有兩個：

第一，當我的「門神」

由于我是華人、會說普通話，因此很難拒絕利用政府關系找上門的一些請托。每當有這種情況發生的時候，我會推說，雖然我身為總裁，但是人事方面是由總部直接管理，必須跟總部指派的老 Dave 談。

這時老 Dave 就擺出一副大公無私、但是一臉忠厚老實的表情，加上語言不通，往往請托的人就自動打退堂鼓了。

這種「了解情況、盡力幫忙，又不傷人感情」的應付方法，確實為我解決了不少頭痛的問題。

第二，幫我推動中國惠普的體制改革

他必須建立各種新的制度、把一個國有企業變成一個標準的惠普機構。更重要的是要把「惠普的價值觀和文化」在中國惠普建立起來。

我在之前的文章提到過，惠普在全球的機構，每年都要做一次員工滿意度調查。在我接任之前，中國惠普每年的員工滿意度，幾乎都是全球機構的最后一名。

我告訴老 Dave，我將和他一起努力，完成我給他的兩個任務；我們兩個就像綁在一條草繩兩頭的螞蚱，誰也離不開誰，成敗與共。

在我這一番保證之下，從來沒有到過中國的老 Dave 就欣然接受了這個職務。

接下來幾年的變革，堪稱是翻天覆地。許多從來沒有人做過的，因此也都沒有經驗的改革，都被我們完成了。

「員工滿意度調查」的問卷分幾大類，包含工作環境、培訓、員工發展、管理、企業文化、薪資福利等等。經過幾年的努力，中國惠普的員工滿意度分數逐步提升。

薪資與福利問題

在 1996 年初，老 Dave 找我談話。盡管我們努力改革、實施單一薪俸，將實質薪資（Disposable Income）提升了好幾倍，但是在員工滿意度調查里的薪資福利滿意度一直是最低分，與幾年前的分數差不多；因此他有很大的挫折感，不禁抱怨的說，「中國員工太貪得無厭，不知感恩」，于是興起不如歸去的念頭。

中國惠普「實質薪資」的高速增長，在前三年主要來自于薪資架構的改革。我們首先把許多福利（例如班車、住房、探親、報刊、食物等等）取消，將福利的成本和費用轉換成現金加入「實質薪資」里面，形成「單一薪俸」。

這種結構改革，在公司成本沒有大幅增加的情況下，員工實拿的薪資成長了好幾倍。可是要改變一個國有企業的薪資結構是何等的困難？我們也都一一克服完成了。

除了結構改變帶來的薪資增長之外，我們每年還要根據物價、市場和競爭對手的情況，做「薪資調整」（Salary Increase）。

走筆至此，我必須岔開話題，先跟各位解釋一下跨國公司每年「薪資調整」是怎么實施的。

第三方薪資調查

首先，我們必須加入一個公正的第三方顧問公司（通常是專業的外商顧問公司），做「薪資調查」（Salary Survey)。

顧問公司會建議 15 到 20 家類似規模和相關產業的樣本調查公司，經過討論、并且得到我們的同意。

顧問公司通常是全球性、而且有相當規模的公司，因此他們有上百家的跨國企業加入每年的「薪資調查」；加入調查的公司，就必須依照顧問公司的方法和格式，提供各種資料進入他們的大數據庫。

職務匹配

第二步，我們要做「職務匹配」（Job Matching）。把我們公司組織圖上的職位、職稱、職位說明書（Job Description）提供給顧問公司，以便他們和其他參與「薪資調查」的樣本公司去做匹配。

因為，不同的公司對同樣的工作或許有不同的職稱。而且不同公司的同樣職位的工作領域可能不一樣；因此必須確定不同公司的職位，是具有可以比較的性質，這樣比較起來才有意義。

物價與市場前景預測

第三步，參與調查的公司必須要提出他們對明年物價上漲的預測，市場前景的看法，和預計明年每個職位加薪的幅度。

接下來就是顧問公司根據這些數據所做的統計和分析。參與薪資調查的公司都會收到一份報告，里面會有該公司組織圖上每一個職位，今年實質的和明年預估的兩個「薪資范圍」（Salary Range），包括上限、下限、平均值等等。

這兩個薪資范圍，就是（經過參與公司同意的）15 到 20 個樣本公司的今年實質范圍、以及明年預測范圍的平均值；而且顧問公司會在這兩個薪資范圍里面，標出該公司的實質和預測薪資的落點，作為該參與公司調薪決策的參考點。

舉個例子說明吧。本公司今年的實質薪資平均點，可能落在今年實質范圍的 40% ，明年的預測薪資平均點可能落在明年薪資范圍的 65% 。

這個意思就是說，本公司今年的實質薪資給付比較保守，可能落在樣本調查公司平均值的 40% 左右；但是對于明年的物價上漲和市場前景比較樂觀，因此薪資調整比較積極，會比樣本調查公司的平均值高，落在 65% 。

薪資原則

接下來就是每個公司根據自己公司的「薪資原則」（Salary Philosophy），而決定每個職位的加薪幅度了。

不同公司有不同的公司的「薪資原則」，這是個很有趣的現象，多多少少也反映了每個公司的價值觀和企業文化。惠普在當時的「薪資原則」就是保持在領先集團（Among the Leaders），所以我們決定每年的平均值落在 65 ％。

另外，在同一個職級上也會有許多人，例如業務經理可能有十幾二十個，如果根據績效考核，最優和最劣的加薪絕對值，差距可以有多大？這樣的數字，也跟公司的價值觀和企業文化有關。

對于強調團隊合作價值觀的企業來講，最好跟最差的差距幅度可能是 40% 到 50% ；但是對于鼓勵內部競爭的價值觀的企業來講，可以差距到兩三倍。根據平均值落點和績效優劣的差距，決定薪資范圍的上下限。

以上所提到的「薪資調整」流程、以及公司對每個職位的薪資幅度和平均值落點等等，都屬于公司內部的機密，不會公開向員工解釋。

面對老 Dave 內心的挫折感導致他想要離開的想法，我先安慰他說，每個人都認為自己對工作的付出比公司給予的薪資要高，這就是人性；因此薪資滿意度低是正常的、也可以理解的。但是老 Dave 還是很難接受，因為相較于美國惠普每年 3 到 5% 的加薪，中國員工的加薪幅度是驚人的，所以不能這么說說就算了。

打破黑箱

在無計可施的情況下，我就大膽地向老 Dave 建議，把這個「薪資調整」流程、以及我們的決策過程和結果，都拿出來和員工交流溝通，不再像以往一樣黑箱作業。

我大膽的挑戰公司傳統作法，主要基于三個自信：

• 我相信中國惠普的員工都是具有同理心和理性思考的；
  
• 我相信中國惠普的員工都信任以我為中心的領導層的；
  
• 我相信透明和溝通是最好的解決辦法。
  

抱著姑且一試的心情，老 Dave 同意了我的建議，在中國惠普北京總部和每一個分公司去簡報和溝通，說明清楚我們在「薪資調整」上的流程和做法；而且告訴他們，我們相信惠普的薪資在業界是最有競爭力的。

于是我們兩個花了三個多月的時間，拜訪了總部和每一個分公司，集合所有的員工，跟他們做了詳細的報告，并且回答所有的提問；但千萬不能告訴員工具體的金額數字，避免「攀比」的現象發生。

宛如奇跡似的結果是， 1997 年初我們收到了 1996 年惠普全球滿意度調查報告，中國惠普的員工滿意度居然是全球第一；一向都只有 30％滿意度的薪資福利，居然巨幅成長到 75％。

伴隨著員工滿意度調查報告而來的，是來自當時惠普董事長兼執行長 Lew Platt 的祝賀信。我相信這是老 Dave 在他的職業生涯當中，最值得驕傲的一刻。

自從那時起，我也深深覺得「透明的溝通」是企業經營者必須要具備的能力；「溝通」是產生企業向心力和凝聚共識最有力的方法，絕對不可忽視。

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