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2016-01-31

零庫存仍然是童話——硬件產品團隊必須掌握的庫存管理經驗 | 奇享周末活動回顧

當出現庫存積壓問題時，應采取什么措施緩解？怎樣通過銷售渠道、供應鏈管控規避庫存風險？能否通過互聯網的方式進行庫存管理優化，防患于未然？

當產品銷售滯緩，出現庫存積壓問題時，應當采取什么樣的措施來緩解？通常情況下，硬件創業者應該怎樣通過銷售渠道、供應鏈管控來規避庫存風險？在「互聯網+」不斷被提及的時代，硬件創業者能否通過互聯網的方式進行庫存管理優化，防患于未然？
在 1 月 30 日由 360 智能硬件、深圳灣主辦的「奇享周末」活動中，在場嘉賓與創業者們一同探討和交流了與庫存相關的話題。

對于很多硬件創業團隊來說，他們在產品市場預判這個環節上缺乏實戰經驗和可行方法論，多數情況下交給公司的管理者拍板下訂單——萬一市場預期與實際情況不符，庫存積壓問題隨之而來。當遇到這種情況時，在場嘉賓給出的一致意見是：及時做好虧損的準備，借助降價的手段做好庫存處理方案。

從線上的角度來說，聚劃算、唯品會、好享購等特價平臺就是庫存處理的好地方，而且這些平臺有時效性，不會對線下渠道造成過多的沖擊。每年的「618」、「雙 12」各大電商的動作比較多，也是值得關注和利用的好時機。

如果企業在線下渠道方面有所積累，能以降價的方式通過特殊渠道、行業渠道消化庫存，比如說運營商渠道，「四五六級」渠道。傳統渠道的廣度和深度足夠大，合理利用還是能把一些庫存消化掉的。

如果自家產品品類偏多，混搭銷售也是有效處理庫存的手段，用熱銷產品去帶動滯銷產品。

另外，市面上還有一些專門回收庫存的平臺和個人，能夠利用自身的關系把產品賣到特定的渠道或者海外市場，雖然他們的回收價格偏低，但總比「報廢」要好一些。

對于以內容為驅動的互聯網公司來說，在處理庫存方面還可以做得更「極端」一些，甚至做到贈送。以亞馬遜的平板為例，除了分階段以不同的優惠價賣給用戶外，還有可能直接贈送給消費額達到一定程度的金牌用戶，因為亞馬遜能夠從內容收費這個環節把虧損拉回來。不過吳偉提到這一途徑時也明確指出，這種方式不太適合一般的硬件創業公司。

庫存處理表面上看起來就這么幾把「刷子」，但是實際操作起來卻費心費力，還有可能收效甚微。有沒有一種好的機制把庫存的風險降低呢？三位嘉賓分別在互聯網、制造生產和銷售管理這三個維度給出了自己的經驗。

借助互聯網無限貼近用戶，按需生產

在出任蜂聯科技總經理之前，盧東在磊科深耕路由器行業近 12 年，對傳統路由器行業非常熟悉。「我們以前做市場預判的時候，會把市場上的競爭對手的產品拿過來做分析，綜合參數、價格、品牌以及以往的出貨量來做衡量，最后給出一個大概數值。」但是這樣的方式比較粗放，不見得所有的產品都能預判成功，所以也曾經出現過幾十萬庫存積壓的情況。

而在互聯網的幫助下，產品能夠在開發期就進入市場預估環節，通過不斷收集用戶的反饋來了解產品的實際接受度，并做出調整。在過去的一年里，360 安全路由器一共做了 6 款，其中有 3 款在封閉內測階段就被淘汰，代價是幾百臺工程樣機。如果按照傳統做法的話，必須等到產品上市才知道真正的用戶反饋，到時候庫存極有可能出現大量積壓，而互聯網幫助他們大大降低失敗產品的庫存風險。

當產品順利邁入「導入期」，需要拿到各大電商平臺去開售做驗證，分析產品的流量轉化率，從而調整生產庫存。「比如說這次我有七萬預約，這個月實際賣了一萬臺，那我就結合下次的流量情況，大致估算需要生產的數量。經過反復的操作，就會發現單個產品的實際轉化率大概是多少，到了成熟階段就能更好地把控庫存了。」

不過相比傳統的做法，盧東表示這樣的操作在成本方面會更高一些，但是一旦產品順利邁入成熟階段，這些成本自然是能夠被覆蓋掉的。此外，如果希望用好「互聯網」這個工具，還是需要過硬的根基，那就是他們多年的路由器生產制造經驗。因為在這種互聯網模式下，他們從備料到生產環節比傳統方式縮短了一半的時間，操作起來還是有不小難度的。

研發制造環節的庫存問題是如何產生的？

在制造業有著近 20 年行業經驗的吳偉指出，在產品研發制造階段很有可能產生物料庫存，創業團隊反而容易忽視這個潛在隱患。如果希望降低這個風險，簡單總結需要顧及以下幾個要點：

產品設計的通用性和延續性；
產品銷量預估的準確性；
生產良率的變動性；
原材料的合理選擇以及采購提前期的合理規劃；
產品設計開發過程中的種種變異，如各類測試未能通過；
市場因素的影響。

這些因素的錯綜復雜地糅合在一起，就導致了庫存的必然存在。所以在制造行業里，庫存的優化管理是企業盈利和持續經營所不可分開的一個重要課題。「很多公司的訂單雖然很好，但是缺失這方面的管控，最終還是躲不開倒閉關門的地步。」

比如說研發公司為產品設計了一個獨特的零件，一旦市場預估出現問題的時候，這種的零件普遍缺乏通用性，自然會變成庫存；又比如說，為了追求某個特性而采用特殊材料，而忽略這種材料在市場的通用性，就極有可能增長采購期，一旦出現異常狀況，這些備料又可能變為庫存。如果產品在 EVT 階段沒有順利通過 EMC 測試、信賴測試，之前的備料也會有可能要全部廢掉，從而埋下庫存隱患。「在產品硬件設計階段，工程師設計出通用性低的零部件或是選擇了非常特殊的材料，大多是由于其經驗不足，且公司沒有完備的設計數據庫所致，并非都是出于實現特殊的功能的目的。」

到了生產階段，如果采用的工藝不是很成熟，人員在專業方面也有所欠缺，就要注意良率的動態變化。比如說一開始的良率是 30%，那么制造 30 臺產品也許需要 100 個特定的器件，甚至更多。但是隨著良率不斷的提升，備料所需要的數量是動態變化的，如果前期的備料過多，也會出現庫存問題。

所以說，研發生產階段非常考驗工程師們的硬功夫，因此在選擇合作伙伴的時候，需要非常慎重。優秀的合作伙伴是能夠幫助降低物料庫存量，從而優化成本的。

銷售端需要不斷調整和反饋，必要時喊停

作為 20 年硬件營銷老兵，郝政源從銷售的維度分享了自己管理庫存的方法。作為銷售部門，年初的時候都會制定一個全年計劃，里面包括季度計劃和月計劃甚至周計劃，重點要看計劃的達成率，并做出及時修正。在銷售分解的過程中，要根據地區、時間以及區域工作人員的實際情況做出調整，比如說遇到京東的「618」、阿里的「雙 12」，銷售任務自然會跟平時有所不同；而在不同的地區，除了經濟水平因素外，當地的渠道有可能是多層級的，也有可能是扁平的，這里面能夠分解的銷售任務也是有差別的。

銷售部門要對銷售曲線保持高度關注，一個產品到底好不好賣，其實一兩個月的時間是可以看出來的。一旦出現滯銷的情況，銷售部門需要跟生產部門進行反饋，由 PMC 來判斷是否需要叫停已下訂單。

另外，新出的產品在下單方面需要更為謹慎，尤其要跟蹤產品的「實銷率」。很多新產品試水量產 3K，市場反應不錯，又下單 4K。如果這 4K 馬上賣完了，他們極有可能盲目下幾十 K 的訂單——很多初創企業就困死在第三批訂單上。出貨量不等于實際銷售，當渠道都積壓著自家的貨物而賣不出去的時候，如果銷售部門不能夠及時了解到這個情況，下一批訂單極有可能就會變為實打實的庫存積壓，從而影響企業的資金周轉。對于小型創業團隊來說，這個風險也許是致命的。